Jackey's 感悟

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第38节:第三章:自慢的专业方法(1)

  第三章:自慢的专业方法

  大学念书的时候,暑假在邮局打工,担任邮件的分区分拣工作。每天都有成千
上万的邮件,要按各区域分别归类,才能分开送达。那是一个极无趣而无 聊的工
作,我一度想中途逃离,但害怕留下不良的打工记录,只好勉强留下来。

  但日子实在太难过了,一定要想一个方法自我排遣,于是我自己和自己挑战。
我用三分钟为一单位,看看每一节我能分拣多少份邮件,刚开始每一节能 分拣一
百 多件,到最后我最高纪录一节三分钟能超过三百件,当然为了提高速度,我自
己不断研究步骤与方法,经过不断测试,再反复练习,当我打工结束时,主管 颁
了一个 奖给我,因为我是速度最高的工读生,事实上,许多邮局的正式员工也比
不上我。

  用专业的态度,探索工作的每一项细节,并找到最佳的工作方法,这是我一向
的工作习惯。我会先做分解动作,我会重新思考工作逻辑,我会改变流 程,经过
不 断尝试后,我自己找出许多工作的概念与方法,这些想法是不是最好的,我不
知道,但这是我最自慢的方法。

  25从复杂到简单:工作成就基本原理

  事情做不好的原因只有一个:那就是事情太复杂,以至于工作者的能力不足以
应付。因此改善的方法只有一个:要不把事情变简单,要不就提升工作者 的能
力。 只是工作者能力的提升旷日废时,不易期待。因此,把事情变简单是唯一的
方法。

  刚开始做出版的时候,书卖不好,只好想尽各种办法来卖书,办演讲会推广、
办书展打折贩卖;找特殊渠道,低价批掉;拜托经销商,对我们的书给予 特殊照
顾。所有的努力,就是要把产品卖掉,改变营运的窘境!

  但一切的努力,多属白费,生意虽然多做了一些,但因而增加的成本似乎更
高。更可怕的是,所有的特殊作为,都把公司的营运模式变得更复杂。许多 的作
为, 彼此冲突,以至于营运没改善,但公司紊乱不堪,每天都在救火。

  事后,我终于弄清楚,我犯了什么错。事情做不好的原因只有一个:那就是事
情太复杂,以至于工作者的能力不足以应付。因此改善的方法只有一个: 要不把
事 情变简单,要不就提升工作者的能力。只是工作者能力的提升旷日废时,不易
期待。因此,把事情变简单是唯一的方法。

  只不过,我所有的改善作为,全部是把事情变复杂,结果当然是缘木求鱼!至
于如何把事情变简单呢?改变自己、改变产品是最简单的方法,因为我没 做出读
者 所需要的产品,所以书卖不掉,只要我想法改变、做法改变,做出真正满足读
者所需要的产品,这不是最简单的方法吗?

  有了自己惨痛的经验后,我开始观察所有的生意,发觉这世界还不乏和我一样
的笨人:一个十平方米大的小店,卖了十几种面,牛肉面、排骨面……问 题是样样
难吃,生意不好是因为手艺不佳、口味不佳,不是品种少;一个小贸易公司,代理
了几十样商品,问题是没一样卖得好!一张小小的名片,上面十几种头 衔,什么
事 都做,只是不知道什么才是核心专业。

  年纪越大,经验越多,我越来越清楚"简单"的重要,发觉"简单"是许多事的关
键成功因素。

  许多人因为"简单",一辈子只做一件事,因而成就无人可比的专业,成为该行
业的顶尖达人。许多生意,因为简单,只解决大众的某一种困难,因而 变成不可
或缺。许多产品,因为简单,只针对一种人、只满足一种人,市场不大,但精准而
高价。许多人,因为简单,心思单纯,容易相处。许多人做决定,因为简 单,目
标 清楚,只有勇往直前、义无反顾,所以成功。还有人因为简单,所以立场一
致、始终如一,所以赢得信任。

  简单还可以用各种不同的形式出现:生活简单,可以养廉,无欲则刚,人品自
高;目标简单,是聚焦,是方向明确,是共识,是团结一致;方法简单, 是流程
简 化,是找到标准作业程序,是成本降低,是竞争力提升;做人简单,是不说假
话、表里如一,无不可告人之事,一切真诚相待。

  人的成长是一个从简单到复杂的社会化过程,但随着知识与经验复杂之后,我
们也丧失了"简单"的原力,面对外在的复杂,内心回归简单是一个自我 再发现之 路。

  ■后 记

  刚开始当记者时,常觉得受访者没诚意。问成功的企业家,成功的原因是什
么?他们回答的不是认真,就是诚信,要不就是努力。问成功的销售人员为 什么
成 功,他们回答的也会令你绝倒:勤快、认真、心中有客户……

第39节:第三章:自慢的专业方法(2)

  结果当我体会到简单的道理后,发觉一切答案都是如此简单,回到原点就会成
功。我们不成功,因为连最简单的事都没做好。

  26想清楚、写下来、说出来

  我遇过许多非常能干的人,这些人经常纸笔不离身,无论何时何地,都随时记
录下来。面对这种人,我戒慎恐惧,因为所有的事都无所遁形,白纸黑 字,清楚
明 白。

  大多数人偷懒,只用嘴巴沟通,常有极大的落差,如果能养成"写下来"书面文
字化的习惯,会大幅提升工作效率。

  要观察一个公司是否严谨,看他们如何开会就知道了。如果开会时每一个人都
只是带一张嘴,即兴发言,这肯定是一家不严谨的公司,因为肯定每一个 人都只
是 用直觉与反射神经在互相应对,不可能有深度的思考与规划。

  我年轻的时候就是如此,一向自恃口才伶俐、反应灵敏,因此大多数的情况,
都是即席反应、即席应对。除非有人要求事先提交会前资料,我才会勉强 应付。
但 是当我有机会比较这两者的差异时,我幡然悔悟:"想清楚、写下来、说出来"
变成我自我强迫的工作习惯。

  从此以后,我要求开会时,每一个人务必事前准备文字数据。每个人都了解,
我最讨厌带一张嘴巴来跟我胡说八道的人。而且我最了解这些人是如何打 混的,
因 为我曾经是那个最会带一张嘴到处打混的人。

  看起来这是三个步骤:想、写、说。其实其中的关键只有一个,就是"写下
来",准备一份书面数据,会使所有不明确、不精准、不严谨的问题一笔勾 销。

  根据我自己的经验,不写下来,并不代表我想得少,想清楚这个步骤是永远存
在的。但是因为没有写下来,想只是发散性的思考,是片段的,是不周全 的,而
直 接跳到说的过程,又会有非常多的遗漏。同一件事,如果我有机会重复说,我
发觉我每一次说的都不一样,这就是没有"写下来"使然。

  而当我决定"写下来"以后,我更发觉"想清楚"这个环节会更加严谨周全。我不
再是天马行空地想,我会先用Bottom up(自下而上)的方法,写下每一个相关的
思考要点,这是随机的、发散的,一旦形成足够的量之后,我再用归纳、演绎及相
关联性进行整理,最后我会重新组 合,形成一个结构严谨的书面数据。然后,再
根据这个书面资料进行说明。这就是"想清楚、写下来、说出来"工作三步骤。

  这其中还有机会把书面的文字数据,进一步整理成图解式的表述形式,那么对
自己,对其他人,都会更具有说服力,也更一目了然,绝对会加速讨论、 沟通与
达 成共识。

  或许有人会说,写下来这是多么繁复的过程,我只是表达意见而已,有必要这
么麻烦吗?我要说:第一,经过"写下来"这个步骤,其实是一项训练, 只要你养
成习惯,绝不繁复,可以很快完成;第二,"写下来"这件事其实更是一种工作态
度,代表你的慎始敬终、严谨小心,绝对有助于你在之前"想清楚",在 之后"说
明白",这是一个关键步骤,绝不能省。

第40节:第三章:自慢的专业方法(3)

  更何况,未来的数字时代,留下记录,留下档案,更是不可或缺的习惯,应该
训练自己闭上嘴巴,除非你事先已经写下来。

  ■后 记

  语言是沟通的工具,文字是记录存证的工具,而文字化的过程,又可以让思考
彻底沉淀,善于使用文字的人,通常是深沉而严谨的。

  在我的工作档案中,留存了无数的文字记录,各种计划、企划书、文章、便
条,这其实也充满了回忆。

  27有做、做完、做对、做好

  为什么做完了所有的事,却达不成原来期待的目标,结果和自己的想象不一样呢?

  仔细拆解工作的四个层次:有做、做完、做对、做好,就不难找到问题的症结。

  在每个月都要做的检讨会中,有一个杂志团队营运出现了问题,我仔细检视了
他们的产品,我直觉地感受到,他们并没有真正了解读者的需要,产品因 而也就
没 能真正满足读者。于是我尝试建议:定位应如何调整,内容选题应如何修正。
没想到这个单位主管竟告诉我,他们就是这样想,也是这样在工作。

  我十分纳闷,这本杂志的内容,跟我所说的方向明明差距很大,怎么会一样
呢?仔细分析,我终于了解:这是执行面的落差所造成。因为他们的定位大 致是
对 的,但理解不深刻,工作的落差很大,所想的和所做的完全不对称,以至于结
果完全不一样。

  严格来说,工作有四个层次:有做、做完、做对、做好。如果事情很简单,流
程很清楚,工作有做就等于做完,甚至就等于做对、做好。如下班要关灯 这件
事, 只要有做,就是做对、做好,四个层次没差别。但大多数工作并不是这么简
单,以办公室的电话总机为例,有做、做完、做对、做好完全不一样。因此人人
都在做总 机,但每个人都不一样,你很容易辨认谁是好总机,谁是坏总机,而他
们的工作成果,也反映了整个公司的严谨程度。

  "有做"与"做完"的差异是具象而明确的。由于许多工作的步骤复杂,有做不等
于做完,因此公司管理为什么会讲究流程标准化,会追逐最佳实务, 这都是要 让
每一项工作,不论谁做、不论什么时候做,每一次都确定有做,而且做完,并期待
得到一样的结果。

  "做对"与"做好"则是质量的差异,不容易用过程来检验,而是看结果是否达到
我们预期的目标,如果没有达成预期的目标,就是没有做对,也没有 做好!

  以前面的杂志团队为例,他们的定位没错、方向没错,也编出一本刊物,这是
有做,也做完;但读者不认同,这是没做对,也没做好。当我再仔细检 查,更有
趣 的事情出现了,有许多内容吻合定位,选题是对的;但仔细看,不是无病呻
吟,内容没搔着痒处,就是一笔带过,轻描淡写。这就是典型的没有做对、没有
做好。

  "有做、做完"是表面的层次,比较容易完成,当大家水平都不高时,做了就是
好的。但当整个社会成熟了之后,竞争激烈,那讲究的就不只是做了 没,更要求
要"做对、做好"。每一次看日本的电视节目,处处表现出一个高度成熟社会,每一
件事都要做到极致的精神,每一个工作者都要花一辈子去追逐一件事。 他们的敬
业、他们的研究精神、他们对客户的态度,我可以感受到那是一个追逐"做对、做
好、做极致"的社会,每一个人、每一种工作都在追逐"达人"的境界。

第41节:第三章:自慢的专业方法(4)

  我几乎可以确认,目前台湾社会的水平,只在"有做、做完"的层次,离"做
对、做好"还差得很远。每一个人、每一种工作,都应该仔细想一想,还 有多大的
成长空间。

  ■后 记

  有一个读者问我,有做、做完比较容易检查,但做对、做好要怎么检查呢?

  这是一个有趣的问题,有做与做完是数量层次;而做对、做好是质量层次,不
容易从表面去观察,需要更进一步的测量方法。而且做对、做好通常是相 关人的
感 受来决定,所谓的"客户满意度"通常指的就是是否做对、做好。从使用者及被
服务者身上观察他们的反应,就可以找到答案。

  28工作的加法逻辑

  正确精准地完成工作,工作会做完一件少一件,但不正确精准地做事,工作会
越做越多,因为要花更大的精力去弥补错误。

  这是一个忙碌的社会,每个人都像走马灯一般,和工作奋战,和时间奋战,用
生命去换取成果与金钱,缺乏停歇与思考的空间。

  因为工作做不完,因为想做的事太多,因此就急急忙忙、匆匆促促完成每一件
事,求的就是更快、更好的成果。

  问题是,这样急就章的工作循环,真能得到你所想要的成果吗?答案是否定
的,因为这样会陷入工作越做越多的加法逻辑。

  理论上,工作是做完一件,少一件,扣除新产生的任务或工作不算,如果你有
五件工作,做完一件,剩四件;做完两件,剩三件,这是正确的工作方 式,所产
生 的是良性循环–减法逻辑,工作越做越少。

  可是,大多数紧张、忙碌,像走马灯一般的工作者,陷入的是工作的恶性循环
–工作的加法逻辑。

  我曾经要秘书寄出两封问候函,分别给两位洽谈中的合作伙伴,因为我正要在
这两家同性质的公司中,决定一家合作。很不幸的,我的秘书,把两封信 装反
了, 其后果可想而知,当他们知道我脚踏两条船,都在进行合作评估时,就没有
人理我了。不管我和我的秘书再怎么解释、说明都没有用。

  事后,我们检讨为何会发生这样的悲剧?理由是秘书太忙了,每天堆积如山的
工作,让她喘不过气来,让她只能匆忙地处理,让她无法小心谨慎地做好 每一件
事,结果是,每做完一件事,可能因为错误,而多增加了两件善后处理的事。工作
就像孙悟空的头,砍掉一个长出两个,越砍越多,越长越多。

  我们得到一个教训,工作再多、再忙,都要小心、谨慎,仔细地做好每一件
事,工作的良性循环才会出现,做完一件少一件。否则我们就会陷入工作的 恶性
循环 –加法逻辑,做完一件多两件。

  现代的企业管理,讲究的是标准化的工作流程、最佳化的实务典范(best
practice),其实要求的也就是精准地、有效率地完成每一个工作步骤,也就是要
求把每一项工作,做到最好、做到完美,讲究的是质的提升,而不是量的 追求。

  工作者也是如此,对付忙碌的工作,讲究的也是质的完美,要养成好的工作习
惯,一步步仔细地完成每一件事,宁可慢,不要错,这才会回到工作的正 轨,做
完 一件少一件的减法逻辑。

第42节:第三章:自慢的专业方法(5)

  ■后 记

  这是一个讲求速度的世界,要用最短的时间完成最多的事,工作的加法逻辑–
事情越做越多,就是追逐速度的后遗症。

  "贪多"、"贪心"也是原因之一,因为期待太大,让自己有过多的负担,以至于
忙不过来,而牺牲了质量,有时候放慢脚步是必要的。

  29准时是经营的原点

  秘鲁人因全国都不准时,不得不举办全国对时仪式,希望从此能养成守时的习
惯。对个人而言,守时是修养、是礼貌;对公司而言,准时是纪律、是竞 争力、
是 效率,绝不可等闲视之。

  日本7-ELEVEN会长铃木敏文在他的零售巨著《7-ELEVEN零售圣经》中,特别指出
零售的基本成功秘诀之一是清洁维护,这是多么不像 道理的道 理,可说是一点学
问也没有。但是这么普通的常识,却是7-ELEVEN成功的关键,实在发人深省。

  企业经营也有类似的状况,"准时"是人人都知道的原则,但是这也是高效率经
营与成功的关键。

  每一个公司都有计划,每个计划也都会有时间表,问题是有多少人能精准地按
时间表执行?哪一个计划不是有太多的变量与意外,最后所有的时间表都 只是仅
供 参考,而大多数人也都对"不准时"习以为常,从来也不知道"准时"是高效率与
成功经营企业的关键。

  长期的媒体工作,让我养成谨守"dead line"的习惯,因为刊物要准时与读者
见面,不论发生任何的意外,都要能被管理与补救,与读者见面的时间不能延误。
这个习惯也很自然地被我运用到公司管 理上,刚开始这只是经验的延续,并不知
其中的奥妙,但长期下来,我确认"准时"是一切经营的基本道理,也是效率与质量
的关键。

  首先为了"准时",你就要有能力管理意外与变动,而要管理意外与变动,就要
设定足够应变的时间,并进行绵密的管理,并且要事先设定好意外的替 代方案。
而如果能提前准备,并绵密管理,当意外不出现时,你就会有多余的时间,精雕细
琢每一个细致的工作环节;当你精雕细琢每一个工作环节与流程时,消极 的你会
把 错误降到最低,积极的你会把工作的质量提升到最高。如果这样,公司的营运
一定会较过去大幅提升,这就是我体会出来的"准时"是一切经营的原点的道 理。

  没有学问,人人皆知,但是很少人真正做到,这也就回应了企业经营"没有
Magic,只有Basic"的道理。

  至于能不能"准时",能不能做到"准时",这完全不是方法问题,而是态度问
题。只要你把"准时"当做是工作的"帝王条款",不可变动,你就会 想尽办法 达
到,而且也一定能达到,因为为了尊重时间表,一切意外也都可以被管理,当意外
也能管理,就没有任何不能管理的事了。

  ■后 记

  我曾经让不准时出席会议的高层主管站着开会十分钟,从此之后,全公司奔走
相告,我如何无礼、如何严厉,但也从此知道守时、准时。

  也有人质疑,路上交通不佳,很多事情无法控制,这么严格要求准时,并不合
理。这绝对是错误的说法,为什么搭飞机很少听到有人迟到,错过飞机? 因为你
提 前,因为你知道飞机不等你。

第43节:第三章:自慢的专业方法(6)

  因此要不要准时,是态度、是规则,而不是不合理。

  30"好用"的人正当红

  每一个人在组织中,都有明确的职位、明确的分工,这是组织的基本原理。但
绝不代表每一个人只能做一件事、只要做一件事,当必要的时候,工作上 的弹性
调 度是难免的,愿意配合组织,弹性调整,出任艰难的人,通常是组织积极培养
的人才。

  一位从国外留学回来的主管,拒绝了我交付的一项临时性工作,理由是这件事
与她的职位及工作无关。我不能勉强她,也不能说她错,因为确实与她的 分内工
作 无关,但从此我对她的印象大打折扣。

  理由很简单,她在公司内是个不"好用"的人。虽然她在本分的工作内称职负
责,可是当公司有变动、有急用时,她僵硬的态度,画地自限的自外于公 司的需
要,自然无法与公司同舟共济。

  日本知名财经杂志President,就曾提出这个"好用"的观念。在21世纪的新经
济时代,企业内当红的专业经理人的一项特质就是"好 用","好 用" 的人态度开
放、不自我设限、专长多样、学习力强、可塑性高、愿意挑战新事物,也愿意以公
司的需要为己任,而不是只自满于自我的期待。

  "好用"的人在企业内的团队作业尤其重要。当企业不断追逐降低成本、提高效
率并进行大规模的外包服务时,企业内的团队成员减少,每一个人都是 核心工作
人力,因而多职能、多专长的人,就会是企业内受欢迎的当红人才。相较于只有一
项专长的工作者,如果你不是该项专长的最佳人选,很容易就会在组织重 整中被
牺 牲、裁员。

  在运动场上,"好用"的观念十分常见–能锋能卫的篮球选手可能是最佳第六
人;能守内野也能守外野的棒球选手,绝对是教练在组队时的重要考 虑。因为,
这种好用的人选,在调度上是具有高度弹性的活棋,让教练能有更大的空间补强核
心的特殊专才。

  专长的多样,只是"好用"的条件之一,更重要的是态度。前面所说的例子,并
不是这位主管的能力不足,而是她的态度不对。

  "团队优先"的态度,是新经济考验下的工作者必备的条件。20世纪90年代,讲
究"人性管理"、尊重个人,结果产生了许多的后遗症,工作者的 自我意识 高涨,
凡事讲求"我喜不喜欢"、"我愿不愿意",至于组织及团队的需要是你家的事,这绝
对与"好用"的原则违背,也是在企业不断的组织重整中,会 被优先淘 汰的人。

  想在不景气中存活,请让自己成为"好用"的人。

  ■后 记

  这篇文章在网络上引起极大的讨论,在不断转发的过程中,附加了许多响应文
章,许多人批评我的论点,当然也有人认同。

  我始终没有响应解释,原因是组织的选才逻辑与个人的工作态度,不见得相
同;个人不愿成为好用的人,是个人的选择,我们无从置喙,而我的看法充 其量
也只 是"一种意见",仅供参考罢了!

  ◎佚名人士观点

第44节:第三章:自慢的专业方法(7)

  基本上这是公司经营者的问题(指上文第一段女主管拒绝总经理临时交办业务
一事),他在工作上安排一个专业人员,却要求她执行一些与她的专业及 工作内
容 完全不同的工作。这不但违背了当初这位经营者请这位主管来上班的主要用
意,也充分显示出这位经营者不懂得用人之道。当这位主管合理地拒绝该项工作
时,事实 上是希望经营者回去思考工作委派的适切性,及反省公司组织的潜在性
问题。

  这里所提到的"好用"应该是员工的自我期许,每个人都应该努力地增加自己的
能力,包括专业知识的增进、多样化的专长等。

  但别忘记所学除了满足自己外,能在适当的职位上有所表现才有价值。

  当一个经营者,除了了解专业技术外,还需要知道如何规划整合相关技术及人
力,有时还得面对客户及厂商,并且对财务规划、业务规划、公司未来规 划有一
定 的能力,同时他对人力资源的任何安排都将对公司造成决定性的影响。

  其实在企业中第一个会被裁员的就是"好用"的人,当一个人有多样专长时,就
表示每一样专长并不专精,就算你很行也没有时间让你把每一件事情都 处理得很
好,所以一旦当你的主管发现你"好用"而且开始用时,你就会渐渐掉入事情做不完
的陷阱里,所以你开始无法在主管交代的时间内完成事情,试问此时你 的主管还
会喜欢你,给你更多的机会吗?

  所以在自己分内的工作中努力成为一个"好用"的人才是重要的,并要适时地检
讨工作的质与量。勇于说" 不",对于不合理的要求应该勇于拒绝,且不接受不属
于自己的工作本来就是应当的,并没有什么不对。与其要求员工完全地配合,不如
这位主管在分配工作时能冷 静地思考一下该如何分配,这样问题也就迎刃而解
了。所以做主管的人不要把自己的责任转嫁给员工,还大言不惭地批评员工的不是。

  拿不景气来威胁员工,却不知公司无法获利的最大责任在经营者。一个无知的
经营者毁掉的不只是自己的公司,还会拖累所有员工的家庭,而往往最没 事的却
是 资本家,反正投资的风险原本就在预期之中,他总是会在公司还有残余价值时
退出,搞不好还小赚一笔。所以在诸位准备努力成为一个"好用"的员工前, 仔细
想想 吧!

  要在不景气中存活,请成为一个"有用"的人,而不是"好用"的人。

  31做大生意打小算盘

  做每一件事,都需要精准的判断,不论是杀鸡用牛刀,还是杀牛用鸡刀,都是
好笑的事。只不过职场中充满了这两种错误,如何摆脱错误,值得仔细推 敲。

  有一个利润中心部门的主管,在执行一个新计划时,申请了一笔庞大的预算,
被我打了回票。他颇不以为然,不断地为自己的行为辩解:一、这个计 划,难度
高、风险大,因此没有充裕的预算没法办;二、较诸同业最类似的事业,同业的手
笔更大,预算更多;三、公司做新事业要有决心,如果不编列足够预算, 代表公
司 没决心,公司没决心,如何让同仁们下决心放手一搏。

第45节:第三章:自慢的专业方法(8)

  他的说法,似乎完全无懈可击,每个单一论点都是正确的,但问题在于这个新
计划规模太小,期望值太低!他放大了计划难度,却没考虑到这其实只是 个小生
意,而小生意是不可能打大算盘、用大投资的,慢慢准备、慢慢培养、慢慢调整、
慢慢回收!

  另一个主管正好相反,被赋予一个策略任务,执行一项新计划。但他小心谨
慎、仔细规划、慢慢盘算,以至于在投标过程中,错失良机,最后以相差极 小金
额的 第二高标落选,整个计划泡汤,公司的策略不得不调整。

  这是另一个完全相反的案例,谨慎没错!错在没能理解这是公司关键的策略作
为,在精打细算之后,应该知道此计划其实有势在必得的压力,因而在精 算的价
格 之外,应该用"想象力"出一个绝对有把握的价格!这是"做大生意,打小算盘"。

  不论是"做小生意,打大算盘"或是"做大生意,打小算盘",都是犯了策略思考
的错误,用了不对的规格,用了不对的思考,当策略思考错误时,不 论流程、 方
法、计算有多么正确,最后都会错误。

  做小生意,讲究"快、狠、准",机会稍纵即逝。由于规模小、变动大,就只能
以快制快,以小搏大,没有办法用大生意缓缓而来、长期投资、慢慢调 整的方
式。做小生意就能打"小"算盘、打"精"算盘、打"快"算盘,就是不能打"慢"算盘、
打"大"算盘。

  至于策略性生意,需要较大投资的生意,当然精打细算绝对不能免,缜密的规
划更不能少,小心谨慎的态度更是必然。因为事关重大,因为牵涉公司的 策略作
为,更影响公司的长期成败。这个时候,"小算盘"的精打细算之外,更应该宏观思
考,用想象力从大局着眼,而不是斤斤计较于短期盈亏,不是着眼于一 时投入的
多寡,以免错失投入时机,从此万劫不复。

  作为专业经理人,小心谨慎、精打细算,绝对是永远正确的态度。但是如果只
有打"小算盘"的谨慎,永远无法成为独当一面的高级经理人,因为缺乏 策略思
考。反之,面对小生意、面对快速变动的机会,如果不能发挥"摆地摊"小贩的机
动、应变、快速抢钱的态度,一味要求公司摆开阵仗、仔细规划、充分投 资、慢
慢 回收,这也绝对不能成就一个杰出的专业经理人。

  ■后 记

  在组织中,不论是打错大算盘,还是打错小算盘,都是常见的现象,但剧情和
动机完全不一样。

  做大生意打小算盘,通常是格局不足、开创性不足,或者说就是能力不足,所
以才不敢放手去做,这时候公司损失的是机会,是少赚钱。

  做小生意打大算盘,通常是工作者不负责任的表现,这种人宁可多要些资源,
反正亏公司的,个人安全至上,这种状况公司损失的是金钱,是净亏损。 我最不
齿 这种人。

  32如何成为学习型人才

  不论能力多强,终有穷尽不足之处,要能应付各种环境变化,唯一的方法,就
是与时俱进,随时充电、随时改变,成为一个"学习型人才"。

第46节:第三章:自慢的专业方法(9)

  我曾遭遇到全新的用人经验,一个主管是大陆国企中级主管出身,他的经验是
和谐至上,我用他来管理整个团队,遇到任何冲突时,他都是不得罪任何 人,"有
理扁担三,无理三扁担",结果组织变成是非不明、事理不分,一切事务都等待时
间解决;为了解决这个现象,我从外企挖来一个主管,他明快果决,一切 问题简
化 为预算、执行、追踪、考核、检讨,这当然是很合乎现代企业经营逻辑,问题
是现有的组织根本缺乏制度,人才也不足,他需要有"穿着衣服改衣服"的应 变与
柔软 度,也需要一点一滴组建团队,建立制度。

  这两个人都是我需要的人,但也各有缺失,都需要彻底调整。问题来了,他们
的学习调整都非常慢,过去的经验,单一且根深蒂固,环境一变,都陷入 不适应
的 困难中。

  这让我想起组织的学习与人才的学习。现今,社会多元、价值多元、组织多
元,变动是常态,适应与调整是每一个人当然必备的能力。大多数人都能成 为一
个" 学习型人才",不僵固于一套经验与想法,面对新环境,会学习新经验、新方
法,产生新能力,最终会与组织融为一体,甚至会使组织慢慢改变、转化成更 有
效率的 组织。

  这是一个好的人才与组织的正常关系,尤其是主管人才更是如此,从"和稀泥"
开始,这是认同、理解与适应,接着是学习新方法与采取新对策。因为 你过去的
经验,未必适用于新环境,甚至新环境所需要的能力,也可能不是你已经熟悉或已
经拥有。学习与转化是人与组织最重要的互动。当然最后阶段是主管改变 了组
织, 当主管与组织融为一体之后,主管可以制定新制度、设立新规划,从而改变
组织、产生新文化。

  这其中的关键就是"学习型人才",一个人是否是"学习型人才"决定这个人的成
败,决定这个人的成长高度,决定这个人的一切。

  学习型的人才来自两个关键:一是态度,二是方法。态度又是其中的关键,态
度决定了你是不是学习型人才,而方法只不过影响到学习与改变成长的速 度。

  态度又包括了许多事:一、多元的价值观;二、对新鲜事物的好奇;三、面对
挑战的喜悦。

  多元的价值观是一个人相信社会中有不同的面向、不同的事理、条条大路通罗
马,而不是只有一种真理。尤其是组织与管理,并无绝对真理,只要好 用、有效
率 就是硬道理,没有绝对的对错,找到有效的方法就是对的。

  对新事物的好奇,则决定一个人面对变动的弹性。大多数人对好的变动有所期
待,对坏的变动厌恶;问题是一切事物都会变好,也会变动,人只能应 变。最好
的 态度是对变动有所期待,对新事物好奇,对一成不变讨厌。这个态度会让人迎
向未来,探索新事物,产生新能力。

  面对挑战的喜悦则是每一个人跨越成长障碍的关键。人是在挑战自我的极限成
功之后,产生大幅成长;每一次挑战,都代表未来格局与成就高度的升 级。

第47节:第三章:自慢的专业方法(10)

  如果你有以上三项,你就是一个"学习型人才",你会喜欢改变,你会寻找新方
法,你会快乐地迎向新挑战。至于学习方法,会在每一次改变与学习 中,逐渐加
速、逐渐熟练,完全不需要担心。态度决定了你是不是一个"学习型人才",也决定
了你的一切!

  ■后 记

  小朋友经常告诉我,能力被榨干了,要暂时停职,回学校充电。面对这种说
法,我不完全认同,因为学习是any time, any where,无时无刻不分地点都可学
习,回到学校,学习某一种特殊知识技能只是一种选择而已!

  一个真正的学习型人才,学习的空间无限大,兴趣也无限大,当然也不受年龄
限制,不断自我改变、自我突破,岂只限于学校?

  33对专业绝对忠诚

  说到工作,只有两种形式:专业与业余,业余的人,七手八脚;专业的人,丝
丝入扣,训练有素。在现代社会,要成功存活,追逐专业、拥有专业、谨 守专
业、 对专业忠诚,是不二法门。

  跟我工作过的一个小朋友,后来到一家外商公司做事,负责公司的财务,对忠
诚的要求极高。有一次他的主管交代他去做一件"从权"的事。事情并不 符合公司
的内控规范,但严格说来,也未必绝对违法。这个小朋友琢磨了半天,要不要拒绝
老板的要求,但最后还是决定照办了,原因是为了不要给老板难堪,而事 情本身
也 是一件小事。以台湾人的观点,给老板方便,也算是好事一桩。

  谁知道这是这家外商内部考核的过程,要考验员工是否一切遵照标准作业流程
办事,也要考核员工的专业与忠诚。不幸这位小朋友没能通过,在公司里 从此被
打 入冷宫,最后不得不离职。

  听完这个故事,我心中无限感慨。相同的剧情,我估计有百分之八十的台湾工
作者可能无法通过,原因是台湾人太注重人情,太缺乏法治,不讲究专 业,以至
于 是非不分、事理不明,太多的滥好人,太少的专业尊重。

  另一个故事是,有一家家庭式的连锁商店,在过年期间,有人拿了总公司主管
名片,到其中一家分店,说是过年期间,情况特殊,要求店长交出现金, 由他带
回 总公司。分店店长不疑有他,竟然就同意让他把现金带走了,结果当然是个骗局。

  听起来有点好笑,这样的骗术也能成功,凭一张名片,就能让人交出现金。我
不知道多少台湾的公司面对同样的状况,能够全身而退?如果公司内有专 业要
求, 工作者有专业训练,而且对专业忠诚,用专业办事,这个骗术是不会成功
的。问题是台湾工作者的专业训练够吗?工作者对专业的忠诚有吗?还是讲人情重
于尊重体 制、尊重专业。

  台湾还是一个人治的社会,虽然在企业经营上,我们已经不断地强调系统,建
立制度,建立规范,落实流程控管。但是每个人内心对专业、对制度的尊 重是不
够 的,尤其是面对同事、面对熟人,我们还是尽量给人方便,不在乎这是伤害制
度、放弃自己的专业,甚至认为这是一种美德。

第48节:第三章:自慢的专业方法(11)

  太讲究人际关系是中国人的特色,强调人与人的相处、互动,讲情理、不讲法
治。这是为什么我怀疑百分之八十的工作者,通不过外商的忠诚考验的原 因。

  追本溯源,工作者要具备的是专业,专业的工作方法、专业的工作态度、专业
的工作伦理、专业的工作判断。在专业面前,不会因为是老板而给予方 便,不会
因 为是同事,而放弃坚持,不会听老板的风向、看老板的眼色,更不会有"为五斗
米折腰",这种似是而非的言论。因为只要你不是对专业忠诚、对制度忠 诚,你会
丢 掉工作,你污蔑了工作伦理。台湾工作者的专业主义绝对需要彻底再教育。

  ■后 记

  有人问我,专业到底是什么?

  我尝试着回答:对所做的事,以追根究底的精神,仔细研究,并拆解成标准化
的步骤与流程,再经过不断地反复练习,形成反射神经记忆,务期做到每 一次执
行 都得到一致的成果。

  简言之,就是最佳化、标准化、熟练化以及成果一致化。这指的是具体的工作
流程与方法。除此之外,专业也有心灵层面,那就是专业精神与专业伦 理。

  ? 中国人说:"为五斗米折腰",指的是牺牲自己的原则。但如果是为五斗米放
弃专业的坚持,风险就很大。尤其是财务人员,如果配合老板做账,可能换来牢狱
之 灾。至于其他的职位,风险虽然没有财务人员大,但也有专业伦理,那要坚持
的是一个人的原则、道德与风骨。

  34你有解决问题的能力吗?

  谁是组织中最需要的人才?做大家都能做的事,还是解决最困难的事?真正的
人才,不论工作多难、多苦、多复杂、多危险,都能勇敢地挺身而出,而 且也有
能 力去解决!

  如果有人问你:你有解决问题的能力吗?相信没有人会回答:没有。我当然有
解决问题的能力,否则我怎能在职场上工作?这是每一个人共同的答案。

  可是我的答案稍有不同,每个人都有解决问题的能力,但真正处境艰难、颠沛
流离之际,就不见得每一个人都有这种能力了。

  根据我的经验,一个真正具有解决问题能力的人,不论你把什么事交给他,他
大部分时候都能把事情办成,不论这些事情有多困难!

  而这些困难的事,又可以分为几种不同状况:一、看起来疯狂,或者在大多数
人的眼中,这根本是不可能的任务;二、一般的任务,但要求的标准超 高,超乎
一 般的平均水平很多;三、没有足够的权力,其他单位又不配合,又要完成需要
其他单位配合才能完成的事;四、没有前例可循,全新的任务;五、难度不 高,
但工作 繁杂、分量极大、无趣又艰苦的工作。

  以上这几项如果你都能处理,才是真正有解决问题能力的人。

  第一种状况是梦想家的能力,有想象力、不怕事、不自我设限,遇到不可能的
任务,就当做是挑战,全力以赴,潇洒走一回,还是有相当的比例能完 成;就算
不 能完成,自己在过程中,也得到全新的经验。

第49节:第三章:自慢的专业方法(12)

  第二种状况,是自我要求很高的人的能力。虽然一般人的水平做不到,但"We
are the best",所以我们做得到。这种人绝对不会告诉你,别的单位如何,别人
只能做到什么程度,因此上司你的要求不合理。

  第三种状况,是办公室最常见的状况,你的任务需要许多单位配合,但他们又
忙于原有工作,或本位主义很高,不愿配合。处理这种状况需要沟通协调 的手腕
再 加上毅力,想尽各种方法,在没有上层权力支持下完成、解决。遇到这种状
况,大多数人会两手一摊,我又不能命令别人,别人不配合,我当然无法完成,
再不然就 求助上司,要上司下命令。问题是,上司就是因为有困难,才会让你处
在左右为难的情境,他指望的就是你能用"智慧"解决,用权力是无法解决的。

  第四种状况是没路找到路的能力,这种人常具有冒险精神,勇于尝试,对新鲜
事物具有探索及找到方法的能力。

  第五种状况,也是组织常见的情形,通常是苦力型工作,多数人不愿做,因此
日积月累,最后变成办公室的死角,是人人避之唯恐不及的事。处理这种 事,用
的 是决心、毅力、耐性与务实,这是"阿信"的能力。

  有这五种能力,才是真正有解决问题能力的人。问题是大多数人不是这种人,
是常人,而能解决问题的人是稀有动物。办公室多的是有知识、懂道理, 但只会
动 嘴巴,发言盈庭,但不能解决问题的人。想一想,你是哪一种人?

  ■后 记

  我常问同事:你认为自己是杰出的人才吗?

  不论他回答是或不是,我都会告诉他,你一定要是杰出的人才,我们公司不要
二等工作者。

  老实说:能力可以慢慢培养,但态度上自我期待一定要高,"We are the
best!"有心就能成就一流人才。

  35突破自己的能力极限

  没有人天生英明神武,也没有人生来就聪明绝顶,所有的能力都是一点一滴慢
慢培养的。关键在于每一个人是否有计划地一步一步自我训练、自我突 破、自我
调 整。

  出版是一件有趣的事,经常会遇见全新的工作经验,而每一次新经验,都代表
自己在挑战未知,测试自己的能力极限。

  新书的投标就是典型的自我挑战过程。记得刚开始时,我只敢,也只能用最低
的预付金出价,因为我的出版能力不足,不敢出高价抢标。但随着经验的 增加,
我 的投标金也水涨船高,从一两千美元,到三五千美元,到一万美元。记得我第
一次投标超过一万美元时,我十分兴奋,我告诉自己,这本书绝对不能做输, 我
要证明 我有做万美元大书的能力。

  接着,我又从一万美元,到三五万美元,到十万美元,现在我最高的经验是近
二十万美元。一本书要付到二十万美元的权利金,这代表这本书如果没有 卖到六
万 本以上,我就要赔钱,而以台湾这么小的市场,二十万美元的预付版税,这绝
对是天价。

  当然经过这些历练,三五万美元对我变成"家常小菜",轻松愉快!我知道人的
成长与学习,是在不断自我挑战、自我突破中,能力的极限不断扩大, 视野、企
图也不断延伸。

第50节:第三章:自慢的专业方法(13)

  我也要求自己的团队,复制我的经验。我要求他们也要不断扩张他们的能力极
限,但并不顺利。遇到大书,要拉高投标金,要扩大工作规格,他们愿意 出的投
标 金额,总比我的想象差很多。我知道,他们信心不足,自我挑战的企图不够。

  我不愿揠苗助长,我让他们按他们的想象出价,但经常失之交臂,对手们的气
派、想象力总比我们丰富。拿不到大书,这是我让团队自由成长的代价。

  我曾经尝试,要求某些高级主管,每年至少要买一本预付五万美元的大书。可
是他们面有难色,问我:"何先生,你要我故意拉高预付,达到你的标 准,却让公
司损失吧!"我无言以对。

  我仔细回想,他们遇到大书,投标金超过几万美元时的情境:他们感受到的是
压力、是困惑;而投标失利时,反而是轻松、是解脱。做能力以内的事, 他们应
付 自如;超过他们能力极限,他们害怕,他们踌躇不前!

  我回想自己的成长历程,当每一次遇到挑战,面临超过我经验值的事时,我知
道我退无可退,做了过河卒子,只能勇敢向前,那颇有狗急跳墙的味道, 但也因
为 如此,我打起精神、全力以赴,也就关关难过关关过,我的能力极限不断扩大
成长。

  在学习成长的初期,我的挑战、我面临的困难,都是老板逼的,都是老板命令
的,我无法拒绝。但后来,我逐渐知道,我可以的,不用怕,于是我开始 习惯挑
战,习惯不断自我测试能力的极限,甚至对没有难度的事,兴味索然。

  我应该这么说,能力是挑战出来的。每一段时间就要设立一个更高的目标,让
自己陷入困难,然后全力以赴完成。每一次的挑战,都是成长的机会,遇 到超过
能 力以外的事,应该兴奋、要高兴,那是人生最关键的时刻!

  ■后 记

  每一个人的成长,都有两股力量,一是内心,自我的期待;一是外力的压迫。
这两者相互为用,重点是自己要愿意承受挑战,否则会崩溃。

  好公司、好主管通常都会塑造一个高度挑战的环境,迫使每一个人不断突破自
己的极限。

  一个杰出的人才,更不会满足现状。

  你是不断面对极限挑战的人吗?

  36该低头时就低头

  古老的话语,告诉我们做人处世要"外圆内方",现代的话语是"柔软度",面对
各种环境的变化,如何因时因地制宜,采取最合适的手段,不坚持己 见,不坚 持
面子,一切以大局为重,姿态柔软,才能得道多助。

  我永远忘不了二十几年前的那一幕:在经济部的一个小科长办公室,那时我还
是记者,正在和这位科长聊某一个新闻,从外面闯进来一位西装笔挺的 人,老远
就 朝这位科长立正敬礼,嘴上说着"科长好!"耳里还传来他双脚并拢立正时,皮
鞋互撞的响声,显然那是极标准的立正礼。

  我几乎不敢相信我的眼睛,这个人正是当年叱咤风云的黄豆饲料大王,我印象
中都是他意气风发、不可一世的样子,但那一天却恭恭敬敬地来向小科长 报告事
情。事后我知道,他的生意遇到困难,需要这位科长帮忙。他用最谦卑的姿态,表
示最大的敬意。他的柔软度,让我这个旁观者吓了一大跳。

第51节:第三章:自慢的专业方法(14)

  我也还记得另一幕:张忠谋刚回国创办台积电时,有一次采访他,问了一些与
采访主题无关但敏感的问题,他十分生气,站起来掉头离开,我们一时不 知如何
是 好。但没几分钟后,他回来了,除了表示抱歉之外,当天几乎知无不言、言无
不尽,采访十分顺利。这是我见过的另一个大老板的情绪管理与柔软度。

  一个主管向我抱怨,某一个客户有多"龟毛",根本无法沟通。他告诉我的目
的,是准备把这位客户列为拒绝往来户,希望我谅解。这个客户我十分了 解,他
确 实十分不讲理、脾气不佳,但是生意还算单纯,其实你只要多讲几句好话,摸
顺了他的毛,生意并不难做。

  我很清楚问题不在这个客户,因为客户有讲理的吗?你要做他的生意,当然要
摸顺人家的脾气。问题在这个主管也是个杠子头,十分"正直",他认为 他对,绝
对不肯妥协,问题是大多数时候,他所坚持的事,并不是是非对错的问题,只不过
是他个人感觉不好。当然有时也会遇到别人真的有错,他更暴跳如雷。

  这样的年轻人,我看得太多了,包括我自己在内,都曾经如此"正直不阿"、棱
角分明,年轻时,我经常坚持自己的"道理"(其实是感觉),遇到不 合自己意 的
事,绝不妥协,我不懂圆融,甚至认为圆融就是乡愿,就是没有原则。一直到遇见
许许多多类似黄豆饲料大王以及张忠谋的故事,我慢慢了解,收起自己 的棱角,
收起自己的个性,不要计较小是小非,你会得到人和,会得到帮助。

  这就是柔软度。人生的许多情境是无法讲道理的。譬如说,有求于人时,生意
的本质就是有求于人,求人时当然需要柔软度,当然需要"以客为尊", 客户永远
是对的,如果客户是错的,一定是我做错了什么事,让他生气,因此摆平他、让他
不生气,就是我的责任。因为只要他不生气,我就会得到生意、得到好 处。

  柔软度是待人处世的外在界面,而正直则是每个人心中对大是大非的坚持。外
在界面温和,会好相处、会有人缘、会有许多朋友、会减少许多争执。人 生的大
多 数时候,只是互相感觉良好,而柔软度就是感觉良好的润滑剂!

  ■后 记

  写这篇故事,其实十分违反自己的个性,我是个杠子头,一向以直道而行自
豪,但历经工作及经营的考验之后,我知道一定程度的妥协是必要的。

  后来我进一步知道柔软度,其实并不是牺牲原则,有时候还需要有更大的胸襟
与气度,才能成全大我。

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